Entrevista LUMAO

Manejo de Inventario en Casa: La Nevera.

CASO # 2: FARMALIN

CARLOS ANDRÉS SÁNCHEZ SAAVEDRA
CASO # 2: FARMALIN

La compañía Farmalin tiene varios problemas en toda su cadena de suministros que, principalmente, se deben a un flujo de información ineficiente entre el departamento de ventas, producción y planeación. En primera instancia, no hay una coordinación entre la planeación de importación del producto Vitamin 1 y la ejecutiva de cuenta encargada de vender ese producto pues se realizó una venta de 3500 unidades sin tener en cuenta que el lead time es de 60 días por lo que se van a quedar sin producto aproximadamente 2 meses. La excusa de la ejecutiva de ventas es que si no se realizaba la venta la empresa tendría una multa de 200 millones por incumplimiento. Así, la solución que dan para reducir el lead time de Vitamin 1 es incrementar los costos de flete y traer el producto desde Tailandia vía aérea. En este primer problema se ve claramente que se realizó una venta sin consultar a la bodega cuanta cantidad de producto se tenia ni ha planeación cuanta cantidad de producto era necesario importar, así como tampoco se conocía los tiempos de importación ni del proceso de calidad. Otro factor que agrava la situación es que no solo se dio una venta irresponsable sino que se firmó un compromiso de entrega sin tener toda la información clara, lo que se deduce de la posible multa de incumplimiento, además que la solución planteada influye negativamente en el flujo de caja y en la capacidad de inventario cuando llegue esa cantidad de producto.

Segundo, la producción de 300.000 unidades de Mejorin para cumplir con las ventas extras del mes no va a alcanzar a estar a tiempo ya que no cumple con la cuarentena de calidad por lo que planean afectar el nivel de inventario y la rotación de línea para cumplir. De este problema se deduce que hubo una mala estimación de las ventas del mes por lo que a ultima hora se ordenó una producción extra, que se realizó una venta que estaba fuera de planeación y de la capacidad mensual de producción o que simplemente una orden de compra del mes nunca fue reportada a producción y se dieron cuenta a ultima hora de ese pedido. Una vez más, la información que no llega a tiempo afecta toda la cadena de suministros, desde los pedidos de materia prima, a la producción, al inventario y al despacho, más aún cuando no se tienen en cuenta los procesos de calidad necesarios que, finalmente, nunca deberían ser alterados.

Tercero, el contrato con el Hospital Militar del Niño Jesús, 200.000 unidades mensuales de Gasa para cirugía, no coincide con los lead times del producto ni con la capacidad de planta. Una vez más, la explicación es que se debe cumplir con la cuota de ventas pase lo que pase, pues el vendedor esta bajo la presión del Gerente Comercial y del Financiero. En este problema se ve un flujo de información ineficiente pues nunca consultaron la capacidad de planta ni con planeación los lead time del producto, además que, por cuestiones de una cultura organizacional mal inculcada, los Gerentes se han acostumbrado a cumplir sus metas sin importar los problemas que causen hacia atrás en la cadena de suministros, argumentando que es la salida fácil a sus problemas y que finalmente, están obteniendo el dinero que necesita la compañía.

Cuarto, la sucursal de Farmalin en Medellín comenzó a vender Vitamin 2 y esa información y los informes de ventas nunca llegaron a los departamentos de producción, planta ni despachos. Por consiguiente, será afectada toda la cadena de suministros pues es una compra que no se ha reportado para la compañía por lo que no ha sido planeada, producida, verificada por calidad ni despachada.

Finalmente, los departamentos de Farmalin no se dan por enterados de los que pasa entre ellos, de los contratos firmados, de los tiempos de planeación y calidad, de los pedidos de materias primas, de los inventarios ni del transporte. Por consiguiente, los reportes de ventas no concuerdan ni con los inventarios ni con la capacidad de la planta, así, no coinciden los objetivos financieros con lo que produce la compañía, ni con lo que realmente los ejecutivos de cuenta están vendiendo. Una razón que se da en el caso es que los departamentos están manejando dos idiomas diferentes, en el área financiera el idioma pesos y en el área de producción el idioma unidades. De esta forma, se plantea un sistema de organización de información y de procesos conjunto, que sea maneja por cada departamento como uno solo con el objetivo de homogeneizar conceptos y cumplir todos los mismos objetivos. Así, los de mercadeo y ventas conocerán los objetivos y cuotas de ventas teniendo la información de lead times, capacidad de planta y producción, como también los de planeación conocerán con anticipación los reportes de ventas para estimar lo que se debe producir y mantener en stock para después despachar a los hospitales, clínicas, distribuidores y droguerías, como también a la sucursal de Medellín. Todo eso con el fin de implementar un adecuado flujo de información y para que a medida que ésta se aleja de los informes de compra (consumidores) hasta las compras de materia prima (proveedores) no se distorsione. También se plantea implementar un programa que permita conocer efectivamente el Stock de Seguridad, para que plantación conozca los momentos exactos en los que se debe comprar materia prima, producir y llevar a inventario. Por último se plantea realizar un seminario donde se les explique a los Gerentes y a sus equipos la importancia de alcanzar sus metas pero a través de medios legítimos y positivos para el funcionamiento de la compañía y del bueno flujo de la cadena de suministros, con el fin de comunicar una cultura organizacional que consiga una mayor apropiación de los objetivos de la empresa y que no se tiene que vender por vender sino vender bien.

CASO ARMANDO CAJAS por Carlos Sánchez

GUIA DE PREGUNTAS PARA EL CASO ARMANDO CAJAS
CARLOS ANDRÉS SÁNCHEZ SAAVEDRA

1. Describir y esquematizar la cadena de suministros de esta empresa.
Dado que la cadena de suministros esta formada por todos los procesos y agentes que de manera directa o indirecta satisfacen las solicitudes de los clientes, en ella se ven involucrados el fabricante (Confetti S.A.), los proveedores (el de los dulces importados y los de las materias primas para las bebidas y alimentos), los departamentos administrativos, financieros, de mercadeo, los transportistas (los camiones que debieron ser refrigerados), almacenistas (las bodegas de la empresa), vendedores (en este caso, las cadenas de supermercados) y hasta los mismos clientes finales. Así, el esquema de la cadena de suministros es:

2. Describir bajo el enfoque de ciclo los ciclos que se dan en esta empresa – actividades especificas con breve descripción.
El enfoque de ciclo de una cadena de suministros determina muy bien los procesos que se ven involucrados en ella y, a su vez, comprende todas las funciones específicas de cada etapa y de las personas que son responsables de ellas. Con ello, se busca orientar la cadena hacia un mismo objetivo, la satisfacción de los clientes, juntando procesos, determinados por ciclos y manejados por las personas adecuadas, coordinados y eficientes. De esta forma, este enfoque identifica cuatro ciclos (uno entre cada etapa de la cadena de suministros), el de pedido al cliente, de reabastecimiento, de fabricación y de abasto.
Ahora, analizando el gráfico anterior, podemos ver que el negocio de los dulces importados comprende un ciclo diferente al de los productos que fabrica la empresa, pues no necesita de planta ya que vienen totalmente terminados. De esta forma, el negocio de las bebidas y alimentos comprende ciclos como el pedido de los clientes, el pedido de las materias primas, la fabricación en la planta, el proceso de calidad, almacenaje, comercialización y llegada al cliente. Mientras los dulces se saltan el ciclo de compras a planta y pasa directamente de compras, pedido del cliente, reempaque, proceso de calidad…

3. Detectar puntos débiles de la cadena y como afectan la estrategia competitiva de la empresa. Sustentar respuesta.
Los puntos débiles de la cadena de suministros de la compañía Confetti S.A., pueden ser el flujo de información entre las diferentes etapas, pues este proceso informativo ineficiente (demora en pasar los pedidos de los clientes, en llegar información de producción a distribución, etc.) perjudica la consecuencias de las metas de cada etapa por lo que al final de mes los directivos se encuentran en aprietos realizando actividades que pueden dañar la empresa a largo plazo (ignorando la cuarentena de calidad). Por otro lado, en el transporte no hay un seguimiento de los procesos, pues se retardan mucho en conseguir los camiones lo que daña los dulces.
Por otro lado, dado que los objetivos y los procesos se llevan a cabo a medias, pues no hay un flujo constante de información y todas las personas a ultima hora tratan de cumplir a la fuerza, se esta afectando la estrategia competitiva de la compañía que, principalmente, es lograr una sinergia entre todas las etapas de la cadena de suministros y todos los procesos y funciones eficientes que la comprenden, es decir, la cadena de valor. Al no estar cumpliendo con la cadena de valor, la cadena de suministros no puede satisfacer las necesidades de los clientes, pues Éxito espera los despachos a tiempo y las diferentes ciudades desean reabastecimiento efectivo, para cumplir con las expectativas de los consumidores finales.

4. Plantear los posibles cambios para que la cadena de suministro se ajuste a lo que se necesita: estrategias, actividades, cambios organizacionales, culturales, etc.???
Para que la cadena de suministros se ajuste con la cadena de valor y se pueda satisfacer muy bien a los clientes se deben realizar varios cambios dentro de Confetti S.A. En cuanto a su estrategia, se debe implementar un mejor sistema de información, con el fin de pasar los pedidos de los clientes a tiempo al departamento de distribución, y a medida que se comercializa pasar la orden a planta para que se produzca y ésta a compras para conseguir las materias primas a tiempo (comidas, bebidas, latas, etc.). Por otro lado, los dulces que no necesitan de planta, deben ser pedidos a tiempo cuando el cliente los solicite, para llegar a la hora correcta a bodega y puedan cambiar los empaques necesarios para su distribución, donde los camiones refrigerados ya deben estar atentos. Todo lo anterior no solo se logra con un buen sistema de pedidos, despachos y compras, pues es primordial realizar cambios de cultura empresarial. Para eso, las personas no solo deben comprometerse a cumplir una meta global, pues lo están haciendo sin importar los medios, sino, que los medios (procesos y actividades) deben estar bien realizadas para lograr cumplir todo a tiempo y llegar al objetivo final de satisfacción al cliente de la mejor forma. Ahora, cambiar la forma de pensar y actuar de las personas es difícil, sin embargo, la compañía puede crear seminarios donde expliquen la importancia de hacer las cosas en forma correcta, pertenencia con la empresa, honestidad, entre otros.

Preguntas Capítulos 1, 2 y 3.

1. ¿Qué es una cadena de suministros?
Una cadena se suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambien a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismo clientes.

2. ¿Cuál es el objetivo de una cadena de suministros?
El objetivo de la cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministros genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena de suministros incurre para cumplir la petición de éste.

3. Describa los enfoques.
3.1. Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.

3.2. Enfoque de empuje/tirón: los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente.

4. ¿Cómo la estrategia de la cadena de suministros apoya o no la estrategia competitiva de una organización afectando su desempeño?
La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios.

5. ¿Cómo se relaciona la cadena de valor con la cadena de suministros en una organización?
La cadena de valor es el precio el cual los consumidores perciben para satisfacer sus necesidades, menos el costo incurrido durante todo el proceso de realización de este bien. Esta se encuentra estrechamente relacionada con la cadena de suministros debido a que en ella vemos todos los procesos realizados para ofrecer el productos o servficio.

6. Describir en forma concreta los tres pasos para lograr alinear/sincronizar la estrategia competitiva de la organización con la estrategia de la cadena de suministros. Dar ideas principales.
6.1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministros: la compañía para entender al cliente debe conocerlo, identificar cuáles son sus necesidades, y en que segmento del mercado se encuentran para reconocer características claves que mejoren el desempeño del proceso de satisfacción, esto contribuye a identificar qué cantidad debe producir, estimar un tiempo, igualmente que va a desarrollar y como va hacerlo, y así fijar el precio.

6.2. Entender las capacidades de la cadena de suministros: para el siguiente paso la compañía debe reconocer de que manera hace más eficiente todo el proceso cuando se enfrenta a una demanda que es incierta, igualmente reconocer cual es su capacidad de respuesta a la hora de enfrentar una especificación concreta de lo que el cliente realmente espera.

6.3. Lograr un ajuste estratégico: el paso final para lograr el ajuste estratégico es que la compañía asegure, que todas las funciones de la cadena de valor apoyen la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.

Preguntas 1, 2, 3, 6 de la página 43 del libro guía.

1. La estrategia competitiva de Nordstrom, podríamos caracterizarla como la venta de productos para toda la familia desde las prendas de vestir, pasando por el calzado y finalmente ofreciendo accesorios de las mejores calidades. Esto de forma más general es caracterizado como la variedad de productos que ofrece a sus clientes a precios cómodos, para lograr que este se encuentre satisfecho cuando visita sus tiendas.
Para Nordstrom es de suma importancia cumplir con tres necesidades que ellos han identificado como claves para satisfacer a sus clientes y que han mantenido por mas de 100 años y son el mejor servicio posible, la selección correcta de sus productos, la alta calidad y finalmente el precio que tratan de que sea el menor en el mercado, esto logrado obviamente manejando una correcta alineación de la cadena de suministros que les permite gozar de estos privilegios para con sus clientes.

2. Es importante destacar que la demanda que enfrenta Nordstrom es muy incierta, ya que a pesar de la variedad de productos que tienen en cada una de sus tiendas ellos esperan que satisfagan las necesidades de sus clientes. Pero es a través del excelente servicio al cliente que ellos logran darse cuenta de que es lo que necesitan de manera detallada sus clientes y acertar al momento de llevar los productos y/o artículos a sus stands en los diferentes puntos en que se encuentran sus almacenes.

3. El nivel de capacidad de respuesta que tiene Nordstrom puede ser considerado como uno de los mejores, cuando se habla de este tipo de tiendas. Mirándolo desde la perspectiva de ventas en línea en un primer momento, ellos poseen una cadena de suministros tan bien estructurada que logra una conexión entre sus proveedores, transporte y clientes que le permiten generar a los clientes un valor agregado pero teniendo en cuenta que mantienen una relación de satisfacción o integración hacia adelante y hacia atrás que es lo que les permite garantizar este hecho.
Observándolo también desde otro de los aspectos en los que dicha tienda, logra tener una capacidad de respuesta alta es el hecho de cuando los clientes se encuentran en descontento con los productos adquiridos y realizan sus devoluciones ellos logran tener una respuesta tan rápida que el cliente logra subsanar el problema que ha tenido con el producto mediante ese servicio post-venta que le proporciona seguridad y confianza de comprar en dicho lugar.

Finalmente, es importante mencionar que Nordstrom maneja una política de que si usted encuentra precios más bajos allí se lo ofrecen a ese mismo precio y le proporcionan descuentos adicionales esto con el fin de estar mejor informado sobre la competencia y de igual forma le genera al cliente confianza al momento de comprar. Lo que realmente quiero traer a colación es el hecho de que el nivel de respuesta que tienen según muchos consumidores de este lugar es excelente ya que es de forma inmediata para de esta forma incentivar a los individuos sean o no clientes a interesarse por este factor que es de suma importancia para Nordstrom y que a ellos les genera un aporte de gran importancia.

6. Pensamos que los argumentos que podemos dar a favor de Wal-Mart cuando hablamos de un buen ajuste estratégico entre sus estrategias competitivas y la cadena de suministros, nos basta con un primer momento saber y entender que su eje de acción gira en torno a principalmente dos conceptos y son la alta disponibilidad y los precios bajos entonces la mejor manera de argumentar esto es partiendo de aquí, ya que para lograr digamos una alta disponibilidad, la integración hacia atrás ósea con sus proveedores, debe ser lo suficientemente buena que le permita lograr esta gran ventaja. Y si lo observamos desde la perspectiva de precios bajos podemos definir claramente que toda su logística de transporte y demás se compacta para lograr una reducción de costos lo suficientemente solida que le permite dar el mejor precio del mercado y garantizar por ende a sus cliente su objetivo de precios más bajos.

7. ¿Cuáles son las principales directrices en la cadena de suministro y cuál es el impacto de cada una en el desempeño de la misma? Pueden responder esta parte con ejemplos específicos.
• Instalaciones: esta directriz es de vital importancia pues todo el desempeño de la cadena de suministros depende de la ubicación física de la producción y del almacenamiento, ya que si no conectamos estas instalaciones con toda la cadena causaría una gran demora y desperdicio, cosa que influiría en la satisfacción de las necesidades del cliente.

• Inventario: esta directriz es muy especial ya que requiere que su nivel sea exacto, es decir, es negativo para la empresa tener mucho inventario pero también muy poco. Con un nivel óptimo de inventarios se podría desarrollar toda la cadena, sin ninguna demora y sin elevar costos, satisfaciendo las necesidades del cliente y aportando para la situación financiera.

• Transporte: el manejo de la mercancía y su envío a los clientes juega un papel primordial dentro de la logística organizacional. Cuando las empresas planean correctamente el transporte de sus productos desde su sitio de fabricación y almacenamiento hasta donde lo requiera el cliente, podrían despreocuparse por muchos inconvenientes de demora que generarían descontento por parte del consumidor. Se necesita coordinar un transporte rápido y que maneje la mercancía cuidadosamente.

• Información: esta directriz es, sin duda alguna, la más importante dentro de la cadena de suministro, pues con ella es que se puede analizar la situación y desempeño de las otras. Gracias a la información es que podemos tomar decisiones, resolver problemas y mejorar procesos. Las empresas en las que los sistemas de información y sus datos son insuficientes pueden sufrir ante el más mínimo contratiempo pues no poseen lo básico para tomar decisiones.

• Aprovisionamiento: esta directriz es la que se encarga de decidir que partes de la cadena de suministros serán realizadas por terceros y cuales por la empresa misma. Esta decisión es vital ya que si se decide que ciertas funciones dependan de otras organizaciones y de otras personas por fuera de la compañía, se estaría arriesgando en parte la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es por esto que la escogencia de este tipo de empresas debe tomar su tiempo.

• Fijación de precios: esta directriz establece cual va a ser el monto que se le cobrará a los clientes por los bienes o servicios, por lo que su fijación determinará en gran medida el nivel de ventas, su participación en el mercado y su competitividad. Es muy evidente que esta directriz está relacionada directamente con el cliente, lo que hace que en muchas ocasiones esté sea el primer indicador de cambios dentro de la cadena de suministros.

¿Qué es la logística?

A manera de introducción, presentamos una entrevista realizada a 5 personas en donde se les pregunta qué es lo que piensan sobre el tema a tratar en este blog:

Si presenta problemas para ver el video, haga click aqui.

Bienvenidos!!!

Este es el grupo correspondiente al curso de Logística y Distribución Internacional, conformado por:

• Manuel Alejandro Gordillo
• Carlos Andrés Sánchez
• Gustavo Ortiz